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  随着全球航空联盟的持续增长，如何更好地利用全服务航企和低成本航企之间的合作关系引发了非常有趣的辩论。

 

最有争议的两个问题分别是：低成本航企对全服务航企的威胁是否真如很多后者认为的那么大？全服务航企纷纷成立自己的低成本航企是否明智？

 

多年来，凭借低票价需求的增长以及市场整体态势的发展，低成本航企的市场份额明显增加。为此，许多北美和西欧地区的全服务航企如临大敌，不惜降低自身产品和服务品质以缩减成本，与低成本航企拉开了“价格战”。然而，这种策略却引发了适得其反的后果——全服务航企和低成本航企之间的差异性变得模糊；旅客选择航班时不再以服务而是以价格作为评判标准。在意识到上述策略的缺陷后，一些全服务航企又转而成立了自己的低成本航企。

 

在欧洲、亚洲及澳洲地区，低成本航企一路高歌猛进。这些地区的全服务航企纷纷效仿北美和西欧地区全服务航企的应对策略，首先发起“价格战”，在发现该策略收效并不理想时便逐渐寄希望于旗下的低成本航企，期望借此降低产品成本并提高生产率，尤其在面临海湾和亚洲地区低成本航企公司激烈竞争的情况下。

 

事实上，在低成本子公司带来庞大生成率收益后，加拿大航空、英国航空、达美航空和美国联合航空最终都选择退出低成本航空市场。在过去的10年中，这些航空公司逐渐意识到重回高端市场、为旅客提供远胜于低成本航企的高品质产品和服务，才是获得巨大成功的唯一途径。

 

那么对现在正投资成立低成本航企的澳洲航空、汉莎航空、全日空航空、日本航空、阿联酋航空、肯尼亚航空、新加坡航空和泰国航空等公司来说，获益前景会不会更乐观呢？就目前而言，东南亚和海湾地区新兴市场的消费行为主要由价格因素决定而非产品或服务因素，因此在其他公司之前成立低成本航企无疑会有更大的机会获得理想收益。但实际情况是，很多公司并未将旗下低成本航企做好。

 

两种方案

 

针对全服务航企和低成本航企之间如何更好地相处这一问题，目前有两种可能的解决方案。一是两种相互独立航企运营中面向不同的客户群；二是在同一航企集团内打造“双品牌”联合运营模式。

 

阿联酋航空/飞翔迪拜航空是为数不多采取第一种方案的航企。大多数的航空公司更青睐于第二种方案，但这可能导致全服务航企业务被其低成本业务蚕食、造成市场产能过剩，最终对航空公司整体利润造成结构性破坏。事实上，第二种方案在运营中面临最大的挑战是产品、服务和成本差异性大以及乘客和行李中转流程复杂。尽管大部分困难可以通过强有力的政策、清晰的价格/产品差异和良好的沟通来克服，旅客在两类航班之间转乘时通常会发现产品和服务品质的显著差异。

 

从航空公司的角度来看，最重要的任务是如何做到这两种品牌业务的合理部署，以确保两者互补并获得最大化的利益，而不是自相残杀。回顾经营双品牌航企的经营情况，就会发现大多数航企的低成本业务吸收的客源主要来自其主营业务，由于产品价格更低，航企整体收入变少。低成本业务看似成功，但实际上却蚕食了该公司全服务航企业务的市场份额，进而对公司整体带来消极的后果。

 

由20年的双品牌经营历史来看，这个模型并不尽如人意。或许，航空公司应将精力集中于特定的细分市场，就像国泰航空、阿联酋航空、飞翔迪拜航空和瑞安航空那样专门经营全服务航企业务或低成本业务。

文章摘自：http://www.mice-solution.com/information-0-0-163/

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