易品牌分析重新定位渠道

     对于大多数调味品而言，除非是内部经营管理出了问题，其品牌生命周期相对较长，基本属于慢热型的消费需求格局，这和一般意义上的其他快消品的市场推广方式存在很大的差异。其他快消品基本通过高端广告轰炸、低端密集铺市，在很短的时间内就能打开市场。而调味品则需要一个漫长的过程去不断培养消费群、不断开拓市场，其生命周期最短也要以百年计算。皇岛的决策层或者在制定两次新品推广的过程中，均忽略了调味品的市场特性，势必在某些推广策略上有张冠李戴之嫌，用管理骆驼的方式去管理兔子，其结果可想而知。

    同时，从皇岛的改革中我们不难看出，自从天河出现之后，皇岛不是理性的关注对手，而是把全部的精力放在了抵御和阻止天河的市场拓展之上，反而缺少了对自身发展的定位和对市场理性的研判，总是被动的去改变自己根本的企业定位、营销战略、战术，致使原有的成功未能得到延续和拓展，两次试图改变也都半途而废。风声鹤唳，急于求成，导致决策方向的偏离和管理细节的失误，不得不说是皇岛的败笔。

    那么皇岛可以在哪些方面改进呢?

    1、继续打造高端形象，子品牌抢夺终端市场。

    皇岛定位于高端调味品品牌没有错，不论是现在还是未来!因为一个品牌的最终定位不是企业说了算，而是消费者说了算，企业只是在定位的过程上起到了应有的作用，最终是要消费者接受和认可。而现在的问题是，因为有天河的介入，使得皇岛自身在高端的定位上产生了怀疑。皇岛以高端的品牌和部分高端的产品和价格去同一个定位于大众消费的品牌抢夺中、低端消费群，其劣势不言而喻。其实皇岛完全可以重新定位自己的产品策略，适时打造与天河对等的子品牌，摆脱原有的皇岛高端的影子，与天河展开对等的品牌终端资源的抢夺。

    2、天河的警示——模仿也是一种创新。

    对于一家企业而言，不要一说到创新，就是在产品品类、营销模式进行从无到有、迥然不同或者颠覆式的改造，其实，只要适合企业的阶段性发展需要，模仿也是一种创新，但关键不是创新完了就保证有足够的竞争力和巨大的市场空间，而是需要在许多操作细节上有更适合市场运作的模式。天河就做到了这一点，不是一味简单的模仿，而是在推广手段、渠道细化、迎合市场需求等方面下足了工夫。难道天河的成功不值得皇岛好好反思吗?

    3、重新定位渠道、价格策略。

    皇岛最主要的销售渠道在餐饮，而餐饮市场饱和了吗?我想远远没有。随着粤菜系、杭帮菜、上海菜和一些西餐厅的加速扩展，皇岛高端产品的市场需求也会急剧增大。皇岛之所以感觉到危机，不是因为市场饱和、竞争加剧，而是忽略了自身的渠道优势，把重点工作转向了终端消费渠道，从而使皇岛从上至下的渠道定位显得模糊，这点从神厨的失败就可以看到。

    皇岛有必要对渠道和渠道产品价位进行清晰定位：其一，继续以皇岛高端产品定位于餐饮渠道和高端消费群。其二，以子品牌定位于终端渠道和传统渠道，以便与诸如天河等企业进行对等的营销策略和产品定位，适应渠道的消费需求，同时又避免对皇岛既有的高端市场带来伤害。

    4、学会与竞争对手共同开拓市场空间。

    其实，对于整个调味品市场，不论是海鲜酱还是蒸鱼酱油，都不能算是一个成熟的品类，仅仅算是一个蹒跚学步的婴儿，其成长的空间不言而喻，单单靠皇岛的实力和能力还远远不足以带动整个市场份额的倍增。

    因此，不要刚开始就想把竞争对手置于死地，而是要和竞争对手一道，通过理性的市场操作，拉动行业需求，占有各自的市场空间和份额。就像可口可乐和百事可乐，通过近百年的不断竞争，才带动了可乐整个行业的兴起，实现了双赢的局面。我想，皇岛要有一个理性的思维和良好的心态去正确看待市场竞争和自身的变革，这才是上策。

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